十三届四次会议提案征集
标　题	关于提升集团化办学水平 办人民满意的基础教育的提案
提案者	民进广州市委员会
情况分析	集团化办学是以品牌学校等优质教育资源为龙头，以实现优质均衡、资源共享、共同发展为目标组建学校共同体。近年全国各地将集团化办学作为实现基础教育均衡优质发展的重要举措大力推进，集团化办学成为基础教育发展的新趋势。2017年中办、国办印发《关于深化教育体制机制改革的意见》，明确提出了“探索集团化办学”的改革任务。 　　一、我市集团化办学基本情况 　　我市基础教育集团化办学已发展多年。为进一步满足人民群众对优质教育资源的需要，近两年我市以政府为主导，通过优质学校+薄弱学校、优质学校+农村学校、优质学校+新建学校等方式，分批推进教育集团组建，有效地增加优质教育资源供给，促进教育资源均衡配置、提升基础教育整体办学水平，集团化办学进入快速发展阶段。据统计，目前全市共有42个教育集团，其中市属10个、区属32个，部分区还有教育微集团和教育联盟。 　　二、我市集团化办学需要解决的问题 　　过去一段时期，我市集团化办学主要由品牌学校主导，品牌学校集团化办学主要目的是争取优质生源和扩大学校品牌影响，集团化办学中出现一些亟待解决问题。 　　（一）集团化办学覆盖面需要拓宽。我市42个教育集团，覆盖学校212所，覆盖率14%。与上海、杭州、合肥等城市70%以上的覆盖率相比较，我市覆盖率仍然偏低。区属集团主要集中在中心城区，花都、增城、从化等外围城区仍为空白，急需辐射带动的外围城区薄弱学校和农村学校还有许多盲点，优质教育资源覆盖面和受益面仍需大幅提升。 　　（二）教育集团的规模需要规范。我市教育集团平均成员数大于5个，其中，广大附中、广雅、培英、大同、六十五中等教育集团成员数超过10个。随着集团化办学覆盖面进一步拓宽，市属教育集团规模呈快速扩大的趋势。集团化办学不是品牌学校贴牌，而是核心学校通过集团统一管理，输出办学理念，派出管理团队，流动骨干教师，带动成员学校提升教育水平。如果集团规模过大，必然面临规模与质量、同质与特色平衡的问题。一方面核心学校负担过重，影响自身发展，形成削峰填谷效应；另一方面，核心学校的监控和指导乏力，成员学校难以真正通过内涵发展提升办学质量，甚至还可能丧失自己的发展特色。 　　（三）教育集团的组建模式需要统筹。我市部分教育集团在办学区域、办学学段、办学体制方面跨度较大。部分教育集团在办学区域上，成员学校分布在全市各区甚至外地市；在学段上，包含幼儿园、小学、初中、九年义务教育、完全中学、幼儿园—高中等各种学段的学校；在办学体制上，含括公办、民办、国有民办等性质，且民办学校比例偏高。组建教育集团的根本目的是让群众在家门口上好学，办人民满意的教育。这种由不同区域、不同学段、不同体制学校组成教育集团,一是涉及到的人、物、事、主管部门均不同,管理难度大；二是公办品牌学校举办民校，形成一批新的“名校办民校”，偏离群众的切身需要，且随着民校初中招生政策改变及地段生不断增加，这批民校自身发展已面临难题；三是高中学段核心学校跨学段举办小学和幼儿园，偏离集团化办学教育理念输出和教育资源共享的目标。 　　（四）集团化办学扶持措施需要配套。目前，集团化办学是以行政指令为主，优质学校牵头成立教育集团是一种“任务”。核心学校为完成任务，需要输出优质教育资源并承担集团规划和管理义务，而核心学校本身就存在缺编问题。以广大附中为例，两所核心校目前共有413个编制，需要通过临聘和合同制的方式聘请编外教师117人。教师编制和经费投入没有倾斜，教师管理体制致教师流动困难，影响优质学校集团化办学的积极性。
具体建议	（一）聚焦群众的获得感，进行顶层设计。一是制定我市《推进中小学集团化办学指导意见》，明确集团组建方式、运行机制、推进措施、保障措施，以引领方向、规范管理、完善保障、提升水平。二是科学统筹规划，由市教育局牵头，市教育研究院、各区教育局配合，制定我市集团化办学时间表和路线图，优化教育集团优质资源布局，扩大集团化办学覆盖范围。三是建立督导评估机制，按照集团化办学的要求,建立相应的评价机制,定期对教育集团的运作机制、课程共建、教师培养、内涵成效等进行评估，对集团的办学过程和办学效果进行督导。 　　（二）加强统筹，优化集团办学布局。一是紧紧围绕办人民满意教育的目标，充分考虑地缘关系、资源匹配等因素组建集团。二是在办学布局中，统筹区内集团办学、鼓励跨区集团办学、规范异地办学。三是规划引导同学段和相近学段的学校组成集团。四是帮助外围城区组建教育集团，形成市属优质学校帮扶外围城区学校，区域内的优质学校帮扶区域内农村学校和薄弱学校的集团化办学新格局。 　　（三）规范发展，优化集团组建方式。一是合理控制集团规模。综合考虑发展需求、资源条件、辐射幅度、保障措施和实际效果等因素，合理控制集团办学规模。一般每个教育集团的学校数量不宜超过6所，集团的总办学规模不宜超过1.5万人。二是建立进入和退出机制。探索集团学校进有所需、退有所据的动态管理机制。优质成员学校退出后成为新的核心学校组建新的教育集团，原核心学校继续带动其他薄弱学校或新建学校。三是以优质学校新建公办学校、公办学校之间委托管理和合作帮扶为主要形式，逐步将集团化办学覆盖到全市所有义务教育阶段公办学校。 　　（四）出台激励措施，调动集团化办学积极性。一是安排集团化办学专项经费，用于集团办公、课程开发、教学科研和聘请专业人才，购买专业服务，激励突出贡献人员。二是赋予集团总校长更多管理自主权，在集团教育教学管理、师资交流、课程开发、资源调配上有更多的空间。三是推行教师统一管理，实行教育集团统筹协调与法人学校聘任相结合的教师编制管理机制，并制定相应管理办法，将教师由“学校人”变为“集团人”。建立集团人事管理中心，统一管理教师岗位竞聘、职称申报、教师交流。建立岗位设置动态调整机制，制订集团内骨干教师流动办法，健全流动教师绩效考评制度和职称（务）评聘制度，职称评聘向跨校任职、兼课、指导的干部教师倾斜。充分发挥集团的主观能动性，让优质学校更加优质，孵化出更多优质学校。